Geschreven door Ronald
Een sterk gecentraliseerde organisatie merkt dat het slagkracht en innovatief vermogen tekort komt. Besloten wordt om de centrale aansturing en controle los te laten. Het management beslist om teams vanaf nu volledig zelf verantwoordelijk te maken voor de resultaten. De hele organisatie wordt ingericht op basis van zelforganiserende teams. In het begin geeft dit veel energie en zowel leiders als teams omarmen het nieuwe concept met veel enthousiasme.
Maar al snel blijkt dat het niet alleen maar rozengeur en maneschijn is. De teams komen uitdagingen in hun onderlinge samenwerking tegen, de slagkracht neemt daardoor zelfs wat af. Ook blijken deze zelforganiserende teams niet direct een antwoord te hebben bij tegenvallende resultaten en blijven de broodnodige innovaties uit.
Het management besluit om in te grijpen. De leidinggevenden van de teams wordt gevraagd de lijntjes wat strakker aan te trekken en wat vaker te rapporteren over de voortgang. Al snel merken de teams dat de sturing en controle waar ze vroeger mee te maken hadden weer hun intrede doen. Ze kijken vooral naar wat het management van ze vraagt en proberen aan die verwachting te voldoen. De organisatie keert daarmee weer terug naar het gecentraliseerde model, wat gepaard gaat met veel teleurstelling, schade aan het vertrouwen en waarde vernietiging.
Een goed voorbeeld is de Nederlandse Belastingdienst die men weer wil opknippen in zelfstandige onderdelen naar aanleiding van de toeslagenaffaire.
Wat geldt voor dit specifieke voorbeeld van centralisatie en decentralisatie, geldt uiteraard voor elke polariteit waar een organisatie mee worstelt. Vaak wordt er gedacht in termen van goed of fout. Proceduregericht werken is bijvoorbeeld niet meer goed, er is vooral ondernemerschap nodig. Of het verbreden van de bedrijfsactiviteiten is niet meer goed, er is nu vooral een eenduidige focus nodig.
Door dit goed of fout denken worden polariteiten als tegenstellingen gezien. Organisaties schieten van het ene uiterste in het andere uiterste met alle gevolgen die daar bij horen.
Teams en medewerkers zitten in een flipperkast tussen deze uitersten, daar waar beide polariteiten waarschijnlijk van grote waarde kunnen zijn. Door het goed of fout denken is hier echter geen aandacht voor.
Misschien nog wel erger is dat de organisatie niet echt heeft geleerd wat wel werkt en wat niet werkt. En dus begint alles weer overnieuw.
Eerder schreven we al een post over hoe leiders hun impact kunnen vergroten door alle polariteiten te omarmen. Uiteraard geldt dat ook voor teams. Teams die dynamisch willen meebewegen met veranderingen in hun omgeving hebben beide polen juist nodig om er flexibel tussen te kunnen te schakelen. Succesvolle teams doen dat door te experimenteren en te leren. Door kleine en vloeiende stappen te zetten zonder daarbij steeds door te schieten in disfunctionele zones.
1. Onderzoek en maak het bespreekbaar
Ga met het team in gesprek over wat de terugkerende patronen zijn. Welke dubbelzinnigheid ervaart het team? Vooral de teamleden die al een tijdje voor de organisatie werken kunnen dit vaak haarfijn uitleggen.
Zoek deze feedback actief op en investeer om elkaar in deze verschillen te leren kennen en de onderliggende positieve intenties bij elkaar te zien. Laat daarom bestaande oordelen en aannames los maar wees open en nieuwsgierig naar elkaar. Voorkom een debat met ‘wij versus zij’ discussies, maar ga in gesprek in termen van onderliggende polariteiten, waarbij beide kanten waarde hebben. Waardeer en beloon de teamleden die een constructief-kritische houding laten zien en behoud een onderzoekende houding wanneer er tegengeluiden zijn.
2. Stel het gezamenlijk einddoel centraal
Polariteiten als ‘centraal versus decentraal’ of ‘loslaten versus sturen’ zijn middelen om samen de gedeelde doelstelling te bereiken. Zorg er daarom voor dat dit einddoel, wat je uiteindelijk voor de klant wil betekenen, centraal blijft staan in de dialoog. Op welke manier draagt het huidige manier van doen bij aan het einddoel en wat zou de impact kunnen zijn van een andere aanpak? Bespreek met elkaar de voor- en nadelen van elke polariteit en bepaal samen wat het beste werkt voor jullie team in jullie specifieke situatie. Maak dit concreet aan de hand van concrete casuïstiek zodat het voor iedereen duidelijk is wat er bedoeld wordt en zodat eventuele andere ideeën of onvoorziene dilemma’s besproken kunnen worden.
3. Neem tijd voor reflectie
Zorg er voor dat je als team regelmatig reflecteert om wat goed gaat en wat niet gelukt is. Focus daarbij op wat jullie als team geleerd hebben. Zijn jullie op basis van die inzichten nog op de juiste koers of is het nodig om bij te sturen?
Dit is spannend. Want bijsturen betekent wellicht ook dat je de mening die je eerder had moet bijstellen. Maar succesvolle teams en leiders zetten zich niet vast op één koers. Zij hebben juist het lef om te erkennen wat niet goed gaat, daar verantwoordelijkheid voor te nemen en de koers bij te stellen ten behoeve van het hogere doel.
Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek
